Transporte Coletivo em Santos

História e regeneração

 Ricardo Evaristo dos Santos e Paulo Matos

Armênio Russo, um nome para  recuperação

Personagem vital do processo de regeneração do sistema de transportes coletivos em Santos e incentivador desta publicação, gravando um episódio que ele antecipava e garantia como histórico, Armênio Russo acredita na possibilidade de elevação da qualidade de vida do povo, através do trabalho dedicado e eficiente nas empresas públicas. Considera como um dever essa contribuição social, viabilizando a evolução comunitária.

O engenheiro-empresário Armênio Russo conheceu o prefeito Oswaldo Justo na campanha eleitoral, ocasião que em breve contato colocou, ao então candidato, a perspectiva da inversão de rumos na CSTC - empresa a qual acompanhava os passos a caminho do caos -, agilizando seu desempenho e fazendo-a cumprir o seu importante papel de responsabilidade social.

Mas foi só ao final da preparação deste documento, ao ser entrevistado, que Armênio tomou conhecimento das décadas de dedicação ao tema que o atual titular do Executivo devotara. Que os seus primeiros planos de regeneração da CSTC, naquele tempo SMTC, datam de exatamente 32 anos atrás, ou seja, de 30/6/1955. Nessa data, o vereador Oswaldo Justo - que assumiu pela primeira vez no Legislativo Municipal no ano da criação da autarquia, em 1951 - apresentou em plenário o requerimento 344, chamando a atenção para a necessidade de saneá-la.

Com a eleição do prefeito Oswaldo Justo e suas dificuldades em colocar a empresa nos trilhos, como vimos, em março de 1985 Armênio recebe um telefonema do chefe do Executivo, recordando-lhe a breve conversa e convidando-o para assumir a missão de executar a transformação. Na ocasião, Justo fez o convite condicionado à resposta da pergunta "É possível a recuperação?".

A resposta do engenheiro-empresário, disposto a abandonar suas atividades profissionais para dedicar-se a um trabalho de importância social, afirmativa, não foi o único desempenho no sentido comunitário. Em 1982, ao ver a Santa Casa fechada, tendo como uma de suas causas a quebra de seus equipamentos (como a bomba de cobalto), ele organizou um grupo técnico para colocar em funcionamento aqueles aparelhos, antecipando a abertura do hospital que tantos serviços presta à comunidade santista.

Acreditando na possibilidade de regeneração da empresa pública através da administração por objetivos, com critérios firmes de honestidade, competência, dinamismo e dedicação, Armênio indicou as principais metas e iniciou sua execução para, a seguir, indicar os profissionais que sabia com qualidade para reencenar nas ruas, com bons e essenciais serviços à gente santista, o espetáculo do transporte popular.

As metas de Russo, Projeto Regeneração

O jornal Cidade de Santos do dia 23 de maio de 1985 traz uma reportagem sobre a apresentação dos planos do novo diretor-presidente da CSTC, encabeçada pela notícia de que foi solicitada ao Iapas (N.E.: Instituto de Administração Financeira da Previdência e Assistência Social) a sustação da execução contra a empresa, pelo prazo de 30 dias, da dívida acumulada com o organismo federal. Pairava a ameaça de penhora do gigantesco patrimônio do povo santista, em detrimento de seu transporte, provocando o colapso. Segundo o ministro da Previdência, seria sustada a execução, "a fim de que seja encontrada solução que resguarde o interesse da Previdência e ajuste o esquema de pagamento", conforme pleiteara o prefeito santista.

Era um retrato fiel da situação em que se encontrava a antiga autarquia nesse momento, que inspirava cuidados. A notícia dizia também que a dívida com o FGTS (N.E.: Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) seria estudada para parcelamento, conforme comunicação do então agente regional do Inamps (N.E.: Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social), Rony Dutra de Oliveira. Armênio admitia que a tarifa pudesse ser elevada em novembro, ressaltando, porém, que se a empresa conseguisse atingir seu ponto de equilíbrio em setembro - equiparando receita e despesa - o lucro desse mês em diante "deveria ser revertido em benefício do usuário", com uma tarifa menor e mais conforto.

Armênio havia dividido os empregados em três faixas: os vermelhos, que deveriam ser demitidos; os amarelos, que seriam alvo de investimento para averiguar seu índice de aproveitamento; e os verdes, os competentes. Anunciando que pretendi a formação de uma equipe de técnicos, com a participação de funcionários da Cosipa, "para oferecer apoio a este nível à CSTC", a reportagem dizia ainda que o prefeito Oswaldo Justo iria iniciar contatos com a presidência da estatal para que o serviço pudesse ser desenvolvido sem ônus para  CSTC. Chamando para que contribuíssem com a causa todos os setores sociais, Armênio dizia que "acabou a fase do planejamento: agora temos que fazer acontecer". E pedia à Comissão Tarifária a colaboração para que pudesse levar adiante o desempenho do que chamou de "força-tarefa".

A criação da diretoria de operações era um dos planos de Russo, que anunciava mudanças também para o setor de pessoal. "Existem 990 funcionários para 90 veículos, sendo que só 51% atuam na operação, enquanto o ideal seria ter 75% em tal área, ficando apenas 10% na administração", disse ele. Na ocasião, a administração tinha 20,3% e a manutenção 28,7%, setor em que ele pretendia que permanecessem 15% dos trabalhadores da companhia.

"O ponto de equilíbrio previsto para setembro deverá ser conseguido quando a empresa transportar 140 mil passageiros por dia", afirmava o engenheiro Armênio, quando a empresa levava 87 mil, "diminuindo a despesa e aumentando a receita". "Daí para a frente, deverá dar lucro que, segundo determinação do prefeito, reverterá em benefício do usuário", assegurou.

Na reportagem do Cidade, Armênio dizia ainda que "encontramos uma empresa depenada, desmoralizada, com um quadro de pessoal inchado, sem controle, despadronizada, com manutenção complicada e sem diretrizes, com a operação relaxada, o mercado sem credibilidade e boa parte da receita sob o controle da concorrente", continuou, destacando esse argumento porque a venda dos passes era feita pela Viação.

Ainda expondo seu plano, Russo afirmava que os dois primeiros "ataques de emergência" a esses problemas foram a compra de quinze ônibus usados e a recuperação dos dez Volvo, sendo que todos já haviam entrado em circulação. Os trólebus, "filé-minhon da empresa", por oferecerem maior lucratividade, "serão prioridade". Até o final do mês, deveria retornar a linha 53 de elétricos. Ressaltou ainda que uma empresa do gênero, para dar certo, precisa ter dois aspectos fortes: a operação e a manutenção, "colocando o patrimônio nas mãos de pessoas decentes", disse ele.

"Moratória, uma saída para a recuperação"

Com essa chamada, a reportagem do matutino santista revelava como medidas necessárias à CSTC, segundo seu presidente, "a participação da comunidade e as medidas relativas aos funcionários, além de conseguir uma moratória para suas dívidas". "Uma grande batalha foi vencida com a unificação da data-base do dissídio dos funcionários. Nosso objetivo é oferecer um veículo limpo, organizado e confortável - frisou -, e isto representará um maior número de usuários e uma maior receita", afirmava o engenheiro.

Segundo ele, "até o fim de maio deverá entrar em vigor o novo organograma funcional; em junho, os passes passam para o nosso controle; em agosto, pretendo ver estabelecido o plano de carreira para os empregados; em setembro, atingir o ponto de equilíbrio; em novembro, elaborar junto com a Comissão Tarifária uma planilha realista e, em dezembro, realizar um seminário interno para definir objetivos e desafios para o ano seguinte".

Lusitano de nascimento, santista por adoção, o engenheiro-mecânico Armênio Tavares Russo deixou sua marca na história da regeneração do transporte coletivo em Santos.

Marcus Alonso Duarte, nova e eficaz contratação

Depois de um mês à frente da empresa pública, o engenheiro Armênio Russo indicou um nome para substituí-lo no cargo, capaz de levar adiante a empreitada, cujos objetivos centrais havia delineado em seu plano: o administrador Marcus Alonso Duarte, pertencente aos quadros da Cosipa, cedido por esta para prestar serviços ao município. Com Marcus aceito pelo prefeito Oswaldo Justo, Armênio Tavares Russo ficou na presidência do Conselho de Administração da empresa - tendo o titular do Executivo garantido o mais absoluto apoio à nova direção que se instalava.

Justo acompanhava diariamente a evolução dos acontecimentos na CSTC, cuja recuperação havia sido colocada como prioridade número um em seu governo. A partir da posse do administrador Marcus Alonso Duarte, em junho de 1985, no dia 11 ele apresentou um plano para recuperar a empresa pública cuja concretização, item por item, começa a mostrar seus resultados, garantindo para a população a posse do seu sistema de transportes.

O plano de Marcus, estratégia para o futuro - Planejar para recuperar

Toda grande realização depende de um bom planejamento que, se cumprido à risca, frutificará nos resultados almejados. Assim foi com a CSTC, que para ser recuperada teve traçada uma estratégia de planejamento, para dar a Santos o melhor transporte coletivo do país e transformá-lo em empresa-modelo. Seus objetivos gerais eram:

1 - Observar austeridade administrativa, de modo a eliminar todas as formas de desperdícios financeiros, materiais e humanos;

2 - Buscar racionalização operacional, de modo a promover a melhoria da produtividade dos recursos existentes, a ampliação da frota com a criação de linhas rentáveis e a modernização e padronização da frota;

3 - Conquistar a credibilidade da comunidade, implantando princípios como pontualidade, limpeza dos veículos, melhoria de identificação das linhas e trajetos e dinamização dos sistemas de informação aos usuários;

4 - Promover o homem, trabalhador da empresa como o usuário, este a partir da melhoria da qualidade dos serviços oferecidos por funcionários com uma nova mentalidade. Adotando-se princípios como motivação, desenvolvimento profissional, melhoria das condições ambientais, implantação do plano de carreira, eliminação de acidentes e redução das horas extras.

O plano de ação para levar adiante estes objetivos eram, na área da organização, implantar estrutura funcional; na área de recursos humanos, a criação do plano de carreira, a racionalização de cargos, o plano de treinamento, a adoção de uma política de admissão, a padronização de horários, o estabelecimento de um plano de redução de horas extras - evitando funcionários sem função definida na empresa - e a criação de um programa de eliminação de acidentes.

Na área de administração geral, melhorar as instalações existentes era requisito essencial; a desburocratização e a criação de um mecanismo de comunicação interna, além de um estudo para o uso de uniformes.

Na área de operações, especializar a manutenção por linha de serviço e estabelecer uma política de manutenção. Dentro dessa proposta, deveria implantar programação e controle de veículos e serviços; fazer acontecer manutenções preventivas; estabelecer uma política para reformas ou alienações e implantar serviço eficaz de inspeção de veículos, além de melhorar os serviço de conservação e limpeza nos mesmos.

Para estabelecer uma política de compras e almoxarifado, era preciso: a) estabelecer estoques estratégicos de materiais críticos; b) implantar política de conjuntos; c) estabelecer métodos de compras diretas; d) estimular a economia da Baixada, através da utilização de serviços de oficinas e auto-peças; e) especializar fornecedores.

Redefinir o lay-out das instalações para parte constante desse plano, conjugada com o aumento da rentabilidade da empresa com as seguintes medidas: a) analisar demanda de usuários; b) analisar freqüência de linhas; c) racionalizar trajetos; d) implantar novas linhas de trólebus; e) aumentar oferta de lugares nos horários de pico; f) reduzir o consumo de combustíveis.

Para dar base a todas essas modificações, era indispensável uma boa estrutura financeira, para a qual o plano de recuperação dava prioridade aos seguintes pontos: a) equacionar junto aos órgãos governamentais os débitos da Previdência Social e FGTS de gestões anteriores; b) criar mecanismo prático em nível diário de origem e aplicação da receita; c) estabelecer controle patrimonial; d) implantar sistema de incentivo ao uso de passes; e) maximização da receita não operacional através da aplicação adequada da receita disponível; f) coordenar a geração de recursos com a alienação de veículos e materiais não servíveis ou anti-econômicos; g) criar um programa de redução de custos a partir de idéias dos diversos setores da empresa.

Recuperação da CSTC, um novo tempo para o transporte popular

Dedicando total prioridade ao usuário do transporte coletivo, razão de ser da companhia, a CSTC, em seu programa de recuperação, direcionou suas ações para a modernização e padronização da frota, tendo como objetivo dar à comunidade santista um transporte à altura de sua cidade, transformando-a em um empresa-modelo na especialidade.

A firme determinação do prefeito Oswaldo Justo em realizar esta tarefa difícil tem seu resultado comprovado pelo bom desempenho da companhia nos dias atuais. Foi preciso muita determinação para vencer décadas de interesses poderosos contrariados e impor uma nova estrutura, onde os métodos empresariais estivessem a serviço da causa popular de conforto coletivo.

Austeridade administrativa, princípio obrigatório

Dentre as diretrizes traçadas com objetivo de reerguer a Companhia Santista de Transportes Coletivos, a austeridade administrativa foi rigidamente observada com a finalidade de eliminar todos os desperdícios financeiros, materiais e humanos. Nessa linha, alguns exemplos foram:

Economia de combustível - O consumo de óleo de motor nas administrações anteriores da companhia era de 210 litros por dia, com uma frota de 65 carros. Atualmente, 115 coletivos consomem 115 litros diários - tendo se reduzido em mais de dois terços o consumo anterior, que era de três litros por carro. A modificação dos padrões da frota e o estancamento dos derrames de origens diversas são os principais fatores responsáveis por esta economia.

Economia de energia elétrica - O pagamento à Eletropaulo de energia elétrica não consumida levava a CSTC a despender cerca de cinco por cento do valor de um ônibus diesel mensalmente, despesa estancada graças à firme postura da atual direção da empresa, que fez reformular os contratos de fornecimento com a empresa estatal para com as redes de alimentação de trólebus - subestações elétricas. Em apenas duas delas - Itapura de Miranda e Dino Bueno -, as demandas contratadas eram, respectivamente, de 425 e 331 kW, apesar da maior demanda consumida ser de apenas 198 kW. Em algumas subestações, a CSTC pagava à Eletropaulo mais do que o dobro do valor consumido.

As dívidas com a empresa estadual não eram saldadas desde agosto de 1982; no momento da composição dos débitos para pagamento pela atual administração, foi exigida uma reformulação desses contratos de fornecimento, danosos à empresa pública e ao transporte da comunidade.

Economia nas redes, fruto do dinamismo

Uma rede de trólebus em uma das principais avenidas radiais da cidade - a Avenida Ana Costa -, beneficiando milhões de passageiros, a custo zero para a CSTC e para os cofres municipais. Este foi o produto da eficiência administrativa nesta nova fase, que criou um departamento de Engenharia - com os recursos já existentes - capaz de desenvolver seus próprios projetos sem obrigar a empresa a recorrer a terceiros, economizando vultosas somas para investimento na qualidade do transporte.

O custo zero para a CSTC da rede de trólebus da Ana Costa - que terá 5,5 quilômetros de extensão, com instalação final até fins de 1987, quando serão entregues os 10 veículos novos para a linha - foi possível graças à diferença, absorvida pela companhia, do custo orçado junto a terceiros e entregue pelo projeto Aglurb para o remanejamento das redes elétricas dos coletivos no Centro, dentro dos trabalhos de revitalização urbana ali desenvolvidos, melhorando o sistema viário e o tráfego de pedestres na região.

O projeto Aglurb - Aglomerados Urbanos - um fundo formado por verbas federais, estaduais e municipais, previu recursos no valor de Cz$ 22 milhões pra tais obras, segundo orçamentos realizados junto à iniciativa privada. Depois da reforma econômica, essa verba foi reduzida para Cz$ 16 milhões e, apesar disso, com a utilização de serviços próprios de Engenharia e execução, a CSTC estenderá os recursos liberados para a construção desse novo trajeto dos elétricos, cobrindo-o totalmente sem custos adicionais.

Outro exemplo dos frutíferos resultados da nova estrutura administrativa implantada é o colhido junto ao setor de materiais inaproveitáveis em estoque, transformando-os em recursos essenciais à nova fase da empresa - para investimento na evolução do transporte público. Havia guardado, há décadas, na CSTC, um volume enorme de fios de trólebus - cerca de 11 quilômetros -, sendo que sua inutilização para uso decorreu do fato de que o material de que eles são compostos é sensível ao tempo, desgastando o conduto.

Com a nova postura da CSTC junto aos credores, saldando em dia as suas dívidas e programando o pagamento de seus débitos acumulados através dos anos, foi possível a utilização do potencial de grande consumidor para auferir vantagens para a empresa e para o público. O fio de trólebus foi devolvido ao fornecedor e reindustrializado, retornando em forma de 6 quilômetros inteiramente aproveitáveis, o que sairia ao custo de 600 mil cruzados.

Economia e racionalização

A desburocratização foi atacada de frente e todos os entraves administrativos eliminados, fazendo com que os papéis circulem com maior rapidez, além de terem sido eliminados também os documentos desnecessários ou que corriam em paralelo.

Outras medidas foram tomadas, objetivando um trabalho mais racional, reduzindo custos e aumentando receitas, permitindo a sobrevivência e a viabilização de empresa de transporte público do município. Foram destinados investimentos para atualização dos equipamentos e instalações, assim como para preparação de mão-de-obra, além de terem sido adotadas técnicas inovadoras de operação e manutenção que resultaram em expressiva economia, destacando-se:

- Revisão em todos os itinerários e horários;

- Modernização dos métodos de produção nas oficinas;

- Redução no consumo de combustíveis e lubrificantes;

- Implantação do sistema de manutenção preventiva.

- Recuperação nas oficinas da CSTC de alternadores, bombas injetoras, cabeçotes de compressores, motores de limpadores de pára-brisas, motores de partida, reguladores de voltagem, feixes de molas, pneus etc.

No Departamento de Compras está sendo implantado o uso de terminal operando on line com o computador da Prodesan, com a finalidade de tornar ágil o processo e, em paralelo, fazer o controle dos estoques existentes no almoxarifado.

Implantou-se uma folha de pagamento mais simples e completa do que a existente, com o objetivo de minimizar as dúvidas que redundavam em ações trabalhistas movidas pelos empregados.

Em nível diário, passou-se a fazer, a partir de agosto de 1985, um demonstrativo nas primeiras horas do dia, de receita e despesa - demonstrativo este desdobrado em seus diversos itens de importância.

Exemplos:

RECEITA OPERACIONAL

Juros de aplicações

Diversos (venda sucata, aluguel ônibus, venda de serviços - vulcanização etc.)

DESPESAS:

Combustível

Folha de pagamento

Fornecedores etc.

A CSTC TINHA, EM ABRIL DE 1985, UMA PLANILHA 33% MAIS ALTA DO QUE A DA VIAÇÃO. EM NOVEMBRO, ESSE ÍNDICE CAIU PARA 11% E, EM MARÇO/87, ERA INFERIOR. UMA MOSTRA DA CAMINHADA DO PROCESSO DE REGENERAÇÃO.

Linhas noturnas

O sistema de linhas noturnas, que interliga por toda a madrugada os principais pontos da cidade, começa a funcionar às 24 horas e termina às 6h30. São quatro as linhas que operam no sistema noturno: 19, 23, 29 e 42, que suprem as necessidades de inúmeras categorias profissionais que têm atividades nesse período.

Conservação das instalações

Como as instalações da CSTC são antigas e estavam há anos abandonadas à própria sorte, a diretoria empenhou-se em modernizá-las e dar melhores condições de trabalho dentro delas. A fim de solucionar a curto prazo os problemas prementes, logo de início foram realizadas obras em toda a empresa, algumas em regime de mutirão, como limpeza e pintura interna e externa nas duas oficinas, Vila Mathias e Jabaquara.

A portaria da oficina da Vila Mathias foi totalmente reconstruída, dado o estado precário em que se encontrava, condenando à chuva, ao vento e ao frio os funcionários que trabalhavam ali. Agora, reconstruída em sua armação metálica e vidraças, apresenta um aspecto agradável, além de ser funcional, não só para o pessoal que trabalha e passa por ali como para os visitantes. No final de julho, essa portaria estava sendo pintada nas novas cores da empresa - amarelo e vermelho -, interna e externamente.

A garagem de trólebus da Vila Mathias foi objeto de completa reforma, que abrangeu  reconstrução da cobertura, com telhas de amianto - trabalhavam na chuva os operários -, recuperação de estrutura metálica, recuperação de calhas e descidas, substituição das vidraças por elementos vazados em cerâmicas, pintura de pilares e reformulação de instalação elétrica. Ao final, foi totalmente pintada.

A reforma do refeitório da Vila Mathias trouxe maior conforto e comodidade aos funcionários e, na seção de tesouraria, foi substituído o forro de madeira por uma laje de concreto, instaladas luminárias eficientes e recuperado o piso, com pintura geral. Foi ainda montado um vestiário na oficina Jabaquara, dotado de todos os equipamentos e mobiliário para o conforto e bem-estar dos empregados da companhia.

Foi feita a limpeza no sopé do morro localizado junto à garagem da Vila Mathias, onde criou-se uma área de lazer e recreação já utilizada pelos funcionários em várias oportunidades, para churrascadas e confraternizações.

Todos os setores da garagem da Vila Mathias, dos menores aos mais modestos ou mis amplos, passaram por um processo de reforma e limpeza, mudando-se por completo o ambiente de trabalho na empresa. Enquanto isso, nas dependências da oficina-garagem de diesel do Jabaquara também foram efetuadas melhorias que se faziam indispensáveis, tais como a construção de jardins na área central do pátio, de aproximadamente 1.400 m², construção de um quiosque para o lazer dos funcionários, instalação de um poste de iluminação na área central da garagem, construção de uma parede de alvenaria no almoxarifado da ferramentaria, pintura e construção de dois tanques para lavagem de peças.

Os escritórios foram amplamente reformados no setor administrativo da Vila Mathias, com a mudança e ampliação dos gabinetes da diretoria e instalação de ampla sala de reuniões.

O prefeito Oswaldo Justo, que acompanha pessoalmente cada passo da recuperação da CSTC em sua trajetória administrativa, determinou a instalação de um gabinete seu na CSTC.

Recentemente, essas novas instalações sediaram uma das "Reuniões da Madrugada", promovidas semanalmente pelo prefeito Oswaldo Justo, todas as terças-feiras, a partir das 6 horas da manhã. Nelas, reunido com seu secretariado e diretores da CSTC, Cohab e Prodesan, debate as realizações da Prefeitura na presença da comunidade. Na ocasião, além de mais de uma centena de cidadãos presentes, autoridades do governo federal puderam verificar cada detalhe da revitalização da companhia.

Em Bertioga, foi efetuada a mudança da garagem para um local cedido pela Prefeitura, tendo sido construído refeitório, oficina e vestiário.

A nova face, de frente

O NOVO LETREIRO LUMINOSO DA CSTC, EM FRENTE À AVENIDA ANA COSTA, É PARTE INTEGRANTE DESTA NOVA FASE E ILUSTRA A FACE DE UMA EMPRESA PÚBLICA TOTALMENTE REMODELADA INTERNA, EXTERNA E INTRINSECAMENTE. ESSA EMPRESA, AJARDINADA, FLORIDA, REFORMADA, PINTADA, ATIVA, PRODUTIVA, UNIFORMIZADA E DISCIPLINADA, É HOJE MOTIVO DE ORGULHO PARA OS SEUS FUNCIONÁRIOS, CONSCIENTES DO IMPORTANTE SERVIÇO QUE PRESTAM À POPULAÇÃO.